+

Атрибут саморазвития компании. Как работает современное наставничество и кому оно принесет пользу

01 дек, 2022 | №3-4 2022 | Подготовка кадров

Средство от выгорания

Задачи наставничества вариативны, но чаще всего они сводятся к сокращению текучести кадров и оптимизации затрат на их подготовку. Руководители экономят время на обучении подчиненных, повышаются качество обучения и мотивация сотрудников.

Эффективная система наставничества влияет на безболезненное включение стажера в производственный процесс. Впоследствии это сказывается на успешной карьере и профессиональном долголетии.

В современных динамичных компаниях эта практика охватывает не только новых сотрудников и работников предприятия, но и студентов образовательных организаций - партнеров. Сами наставники получают возможность дополнительной реализации и дальнейшего карьерного роста. Риск выгорания снижается, личный статус в коллективе растет.

Цели и задачи наставничества зависят от особенностей бизнес-процессов, экономики предприятия, характера выпускаемой продукции, используемых технологий и т.д. Анализ и обобщение лучших кейсов, в частности победителей и призеров V Всероссийского форума «Национальная система квалификаций России», проведенного в 2019 году, позволяют выделить и использовать при проектировании системы наставничества на вашем предприятии инвариант целей данной практики:





Инфраструктура наставничества

Корпоративная культура станет залогом успешности и эффективности наставничества в компании. В этом смысле необходимо создать систему управления процессом с четким разделением полномочий и ответственности всех участников. Типовое распределение ролей выглядит следующим образом.

Руководитель предприятия - согласовывает ключевые процедуры наставничества в организации, утверждает систему мотивации наставников, поддерживает и продвигает развитие практики.

HR-служба - курирует программу, организовывает разработку модели наставничества и закрепляет ее в локальных нормативных актах. Отбирает наставников, следит за эффективностью системы, согласовывает с руководством материальные и нематериальные поощрения наставников.

Руководители структурных подразделений - также участвуют в разработке модели, отборе и обучении наставников. Они формируют пары наставник-подопечный, поддерживают, контролируют и оценивают их деятельность.

Комиссия/совет по наставничеству - разрабатывает наставничества в организации и локальные нормативные акты, планирует должностные позиции, которые подлежат наставничеству, определяет количество участников программы.

Наставник - вводит стажера в профессию или должность, ориентирует в направлении профессионального и карьерного развития.

Наставляемый - обсуждает с наставником цели, задачи и программу практики. Выполняет согласованный план, обсуждает ход и результаты его выполнения с непосредственным руководителем и наставником. Отчитывается о результатах выполнения и проходит аттестацию.

Описанное распределение полномочий характерно, скорее, для крупных и средних предприятий. В более мелких организациях полномочия, как правило, объединяются.

Интересное организационное решение представлено в практике «Наставник - модератор в системе «колледж - предприятие» ГБПОУ Московской области «Щелковский колледж». Наставники совмещают деятельность мастера производственного обучения в колледже и специалиста среднего звена на предприятии. Это позволяет четко синхронизировать теоретическую и практическую подготовку студентов в рамках дуального обучения. Такой формат говорит о высокой степени доверия партнеров и организационной слаженности в совместной реализации образовательного процесса.

Функционал наставника будет всегда различаться в зависимости от того, идет речь о наставничестве студентов-практикантов или сотрудников, реализующих индивидуальный план развития. Но в то же время можно выделить инвариант. В его основе последовательность, а также двойственность задач наставника, которые связаны не только с совершенствованием и реализацией профессиональной деятельности, но и с введением в корпоративную культуру.

Какие бывают требования, можно посмотреть на примере программы «Комплексная система наставничества Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» «Семь шагов к успеху».

Обучение и сопровождение деятельности наставников в настоящее время уже является нормой. Используются ресурсы как внешних, так и внутренних специалистов. Это могут быть тренинги, консультации, мастер-классы, контроль выполнения мероприятий и текущих результатов (например, практика акционерного общества «ТАГМЕТ» - «Наставничество в целях повышения производительности труда»).

Продолжительность наставничества зависит от категории наставляемых и решаемых задач. У студентов она определяется длительностью практики. У начинающих работников обычно соответствует испытательному сроку. Для рабочих квалификаций она меньше, чем для инженерных и других наукоемких и сложных квалификаций. Возможность сокращения или продления срока наставничества связана с его результатами.

Запуск системы

Для успешного внедрения или развития системы наставничества важно получить поддержку руководства и неформальных лидеров организации. Кто и как представит идею, как будет создаваться рабочая группа - сценариев много. В любом случае общая логика будет следующей:

-   предпроектный этап - анализ существующей системы наставничества, корпоративной культуры с точки зрения принятия ценностей программы;

-   проектно-аналитический этап;

-   апробация и внедрение модели;

-   этап функционирования системы наставничества.

Поскольку сам институт наставничества строится на взаимной ответственности сотрудников, ключ к успеху - тесное взаимодействие участников на всех этапах создания и работы системы. При этом важно не упустить из поля зрения ни одну из составляющих процесса. В этом также помогут примеры лучших практик, а наиболее сложные вопросы мы рассмотрим далее.

Оценка. Деятельность наставника оценивается по результатам, показываемым подопечным, и делится на текущую и итоговую оценку. Первая - сигнал для коррекции деятельности, поддержки работы наставника. Результаты итоговой оценки - основа для определения стимулирующих выплат, планирования дальнейшего использования и развития потенциала наставника и самой практики.

При этом важно понимать, что от наставника зависит не все. И результаты одних его подопечных могут быть выдающимися, а других - не дотягивать до нормы. Как правило, основное внимание уделяется поиску объективных критериев. К их числу относятся производительность и качество деятельности стажера, безопасное выполнение операций. Однако играют роль и субъективные критерии. Например, удовлетворенность стажировкой, уровень трудовой мотивации, лояльность компании, степень вовлеченности в ее деятельность.

Поощрения. Мотивация наставников в большинстве случаев включает материальное и нематериальное стимулирование.

Запуск программы наставничества будет успешным, если:

■ она нацелена на решение проблем, значимых для организации (иначе строить ее не стоит);

■ цели, задачи и критерии оценки их решения четко определены и достижимы (иначе невозможно выполнение следующего условия - поддержки руководства);

■ руководство организации видит в наставничестве инструмент решения задач кадрового обеспечения предприятия, поддерживает создание и развитие системы наставничества, готово выделить «стартовый капитал» (если не видит, задача HR-руководителя - убедить);

■ на наставничество смотрят как на управляемую систему, а не разовую кампанию или нечто, что эффективно работает само собой (значит, в HR-службе как минимум есть специалист, «отвечающий за наставничество»);

■ организованы обучение и поддержка деятельности наставников (своими силами или с привлечением внешних специалистов - неважно);

■ наставничество становится частью корпоративной культуры, а быть наставником - престижно.


Формы материальной мотивации:

■               регулярные доплаты в течение всего периода наставничества;

■               единовременная выплата;

■               социальный пакет (льготные кредиты, дополнительные дни отпуска и т.п.).

Формы нематериальной мотивации:

■               публичное признание;

■               профессиональное развитие;

■               карьерный рост.

Системы, которые работают

В 2018 году Базовый центр профессиональной подготовки инициировал проект «Квалификация наставник», который развивает и популяризирует лучшие практики наставничества на рабочем месте. Его участники получают инструментарий для проектирования и развития наставничества в организации; доступ к базе данных лучших практик наставничества; возможность проектирования системы наставничества под ключ.

В рамках проекта «Квалификация наставник» Базовый центр профессиональной подготовки совместно с предприятиями определил функционал наставника и разработал модульную программу. Наставникам нужны практическая психология и педагогика, обучение на собственном опыте. Поэтому здесь нет привычных лекций и семинаров. Получить необходимые компетенции помогают социально-психологический тренинг и тренинг умений, геймификация обучения, проектная и командная работа.






Сегодня в проекте участвуют 130 организаций из 18 субъектов РФ. В их числе ОАО «Российские железные дороги», ГУП «Московский метрополитен», ПАО «Челябинский трубопрокатный завод», АО «Ракетно-космический центр «Прогресс» и др.

Систему наставничества развивают и другие российские организации. Например, в 2019 году Фонд «Сколково», Агентство стратегических инициатив, Открытый университет Сколково (ОтУС), а также НТИ «Кружковое движение» запустили проект «Академия наставников». Он рассчитан на подготовку специалистов для школьных и студенческих проектов, нацелен на включение молодежи в перспективные технологические направления.

С 2018 года действует образовательная программа «Наставничество», которую реализует АНО «Россия - страна возможностей» совместно с клубом Лидеров «Эльбрус». Собственные программы наставничества реализуют также некоторые консалтинговые компании, например Ward Howell.


Результаты

Критерии оценки эффективности являются ключевым элементом системы наставничества, которые обусловливают экономическую целесообразность ее разработки и внедрения. Именно они позволяют судить о достижении поставленных целей, решении задач. И здесь невозможно обойтись без конкретных примеров.

Экономия затрат на обучение и рост эффективности

ПАО«ЧТПЗ»

- Экономия прямых затрат на обучение студентов - 25%;

- эффективность реализации программы повышается на 40% [за счет целевого обучения работодатель получает гарантии практически 100%-ного трудоустройства выпускников].

АО «РЖД»

-  Экономический эффект от снижения среднего срока стажировки работника на две смены составляет 92 млн рублей ежегодно.

ПАО «ТАГМЕТ»

-  90% наставляемых сдают квалификационный экзамен с первой попытки [на 20% больше, чем в 2018 году].

Снижение текучести кадров

ПАО «ТАГМЕТ»

- 95% сотрудников успешно проходят адаптационный период (+10% за 2 года];

-  процент сотрудников, уволившихся в течение первого года после трудоустройства, за 2 года работы программы наставничества снижен на 5%.

Отметим, в рамках проекта «Квалификация НАСТАВНИК» выработаны методические материалы для самостоятельного проектирования или трансформации системы наставничества на вашем предприятии:

1]   Руководство для наставников;

2]   Методические рекомендации по развитию наставничества на рабочем месте;

3]   Программа повышения квалификации «Психолого-педагогический минимум наставника».

Парадоксально, но в эпоху цифровизации наставничество на рабочем месте не исчезает. Напротив, у него открывается «второе дыхание». Наверное, это связано с тем, что сегодня роль личностного знания возрастает. Но вспомнить и воспроизвести советскую модель, как, впрочем, и хорошо работающую в наше время немецкую, невозможно. Наставничество становится другим. Сегодня надо суметь посмотреть на эту практику как на бизнес-процесс с измеряемыми экономическими эффектами и в то же время не забыть об «эффектах для человека». В настоящее время остается возможность присоединиться к проекту . Чтобы подключиться к проекту, необходимо подать заявку.

Николай Рыбаков

Возврат к списку