РЫНОК ГЛАЗАМИ ИТ-СПЕЦИАЛИСТА
По различным оценкам , нехватка ИТ-специалистов для отечественной экономики достигает многих сотен тысяч человек. В январе 2023 года, как пишет1 «Коммерсантъ» со ссылкой на данные HeadHunter, число вакансий для ИТ-специалистов в России выросло на 63% в сравнении с тем же периодом прошлого года (58,7 тыс. предложений за месяц). Рост спроса на рынке ИТ-услуг также подтверждает сервис «Авито Работа» — число вакансий выросло на 52% в январе. Это проблема актуальна не только для ИТ-компаний, но и для предприятий практически всех отраслей экономики, где заняты ИТ-специалисты.
И прежде чем перейти к описанию конкретных инструментов по удержанию или привлечению айтишников, нужно понять, как они сами воспринимают рынок труда и чему отдают предпочтение. Уже третий год компания «ЭКОПСИ консалтинг» совместно с порталом Habr изучает состав ИТ-бренда работодателя — образ, который сложился в головах у соискателей.
— В 2022 году в контуре нашего исследования было 16 тыс. респондентов-айтишников и 750 компаний. На основе этого мы сделали выводы о том, как такие специалисты смотрят на работодателей,— рассказала партнер, руководитель практики «HR-маркетинг» «ЭКОПСИ консалтинг» Вероника Луцкина.
В ходе исследования эксперты проверили четыре уровня: узнаваемость, привлекательность, лояльность сотрудников к своей компании и портрет компании — то есть качества, которые приписывают ей. Так удалось выделить главные тренды в работе с ИТ-кадрами в 2023–2024 годах.
— Характеристика зарплат находится на девятом уровне, а самое важное все-таки — это профессиональная идентичность специалиста. Соискатели желают делать хороший и интересный продукт.
Не менее важно «экологичное» отношение руководителя к сотрудникам, соответствие ценностей компании ценностям кандидата, забота о физическом и ментальном здоровье. А что касается стабильности, то спрос у нее низкий. Если в 2020 году она занимала 16-е место, то в 2022-м упала на 21-е,— пояснила Вероника Луцкина.
Как видно из таблицы, критерии разделены по значимости на три группы. Например, «компания с гос. участием» или «соцпакет и страховка» не являются тем, чем стоит хвастаться работодателю. Но если компания располагает «интересным содержанием работы», а «руководство учитывает мнение сотрудников» — это значительно скажется на повышении привлекательности ИТ-бренда.
Красные и зеленые стрелки рядом с показателями значимости в представленной таблице показывают динамику за 2021–2022 годы. К примеру, «темпы роста компании» за этот период стали менее значимы, в то время как на «баланс между работой и жизнью» кандидаты стали обращать больше внимания.
Наиболее важным для айтишников, как и прежде, остается развитие своей профессиональной идентичности. То есть специалисты предпочитают компании, где можно создавать уникальные продукты, сотрудничать с квалифицированными профессионалами и, соответственно, получать инновационные проекты себе в портфолио.
Значимость «высокого уровня оплаты» за год опустилась со второго на девятое место. Конечно же, это не означает, что деньги стали меньше интересовать соискателей, просто другие критерии потеснили фактор заработка. Например, сравнительно значимым стал показатель «Справедливость оплаты труда в командах»: специалистам важно, чтобы им платили соразмерно их знаниям и навыкам и чтобы доход распределялся в соответствии с вкладом каждого участника профессиональной команды. В 2022 году авторы исследования ввели новый критерий, который моментально поднялся на вторую строчку,— «Соответствие ценностей компании моим ценностям». Проблемы с делением на своих и чужих могут начаться в компании, если руководство не будет фокусироваться на работе с ценностями. Информацию об этом, как уточняют исследователи, ИТ-соискатели собирают из открытых источников и от знакомых. Работает это следующим образом. Есть компания X, которая выступает за инновации и эксперименты: здесь руководство поощряет сотрудников за нестандартные решения, а ошибки не повод для увольнения. А есть компания Y, специфика ее бизнеса ошибок не прощает, и сотрудники не могут отступать от регламентов и норм. Соответственно, айтишник-экспериментатор будет воспринимать компанию X как «свою», а компанию Y — как «чужую». То же самое и в обратном направлении.
Ну и самое актуальное. В период кризиса (а мы сейчас в нем) меняются требования не только руководства к сотрудникам, но и наоборот — специалисты пересматривают свои требования к системе управления и качествам руководства. Исследование «ЭКОПСИ консалтинг» и Habr показало, что самым важным фактором удержания сотрудников по итогам 2022 года стала вовлеченность руководителя во взаимодействие с подчиненными. Значительно растет привлекательность компаний, где работодатель делает ставку на человекоцентричность менеджмента.
С этим понятием соискатели связывают следующие характеристики:
-
наличие культуры обратной связи (руководство интересуется мнением сотрудников);
-
в компании позитивная и легкая коммуникация на всех уровнях;
-
компания заботится о физическом и ментальном благополучии сотрудников;
-
менеджмент дает свободу выбора проектов, поддерживает инициативы сотрудников;
-
отсутствие гиперконтроля (прослушки, записи, вала отчетов и пр.).
КАДРОВАЯ АНАЛИТИКА
Перейти на новый уровень работы с коллективом профессионалов сегодня позволяет people analytics (кадровая аналитика). Это практика сбора данных команды или отдельных сотрудников, которая позволяет эйчарам и руководству работать со стрессом и выгоранием работников, а также с их навыками и компетенциями.
Еще в 2021 году, согласно опросу мировой сети профессиональных контактов LinkedIn2, 72% компаний заявляли о намерении внедрить до 2025 года People Analytics.
Работа с выгоранием.
С помощью кадровой аналитики HR-служба «Ростелеком-Солар» решает актуальную и острую проблему выгорания специалистов. Анализ коммуникаций и рабочих профилей сотрудников позволяет руководству вовремя наладить ментальный климат внутри компании, а также повысить культуру бережливого управления человеческим капиталом.
People analytics позволяет не только видеть причины выгорания, но и вовремя его спрогнозировать. Благодаря цифровому решению руководитель может заметить, что конкретный сотрудник перегружен задачами, а следовательно, перераспределить нагрузку в коллективе.
Работа с навыками и компетенциями
Кадровая аналитика также способствует принятию решений о развитии компетенций специалистов. С помощью анализа данных можно выявить слабые места того или иного работника, и руководство может назначить ему требуемое обучение. Конкретно в Solar addVisor для этого предусмотрен инструмент «профилирование».
Профиль специалиста включает несколько параметров:
-
статистика по используемым на работе приложениям;
-
время начала и окончания рабочего дня;
-
время, потраченное на встречи;
-
переработки.
Таким образом, профили сотрудников с одинаковыми должностями накладываются друг на друга, в результате чего образуется профиль должности. Ориентируясь на него, руководитель имеет возможность оценить отклонения в сочетании с оценкой эффективности персонала.
— Данные показывают нам, кто из сотрудников имеет лучший результат, в итоге мы можем сравнить эффективных и неэффективных сотрудников,— уточнила директор «Ростелеком-Солар» по управлению персоналом и организационному развитию Ирина Самохвалова. То есть, глядя на профиль эффективного специалиста, руководство делает выводы, за счет чего тот опережает своих коллег. Это дает возможность понять, что нужно наладить, чтобы и остальные специалисты могли повысить свою эффективность.
Мировой опыт применения кадровой аналитики
После того как менеджеры по персоналу Uber начали использовать people analytics, компания увеличила вовлечение сотрудников и повысила результаты бизнеса. Это было сделано в три шага.
▶ Первое: компания открыла доступ части сотрудников к необходимым им данным и дашбордам. А они предоставили менеджерам доступ к своим решениям для анализа персонала, и не только для HR.
▶ Второе: HR-команда запросила у руководства информацию о рабочих потребностях сотрудников, а затем на основе этого разработала свои решения для people analytics.
▶ Третье: компания оптимизировала дашборды своих сотрудников, чтобы дать четкое представление о конкретном вопросе. Все ненужные дашборды убрали. Это упростило интерпретацию и принятие решения любым пользователем. Если до этого у менеджеров было 2 недели для принятия решения о талантах (поскольку приходилось обращаться через HR) то, получая данные в реальном времени, они смогли принимать своевременные решения и повышать свою эффективность.
Microsoft запустила Manager Hub — платформу для выработки идей, которая предлагает менеджерам решения относительно конкретных действий и объяснения причин, по которым они должны предпринимать эти действия. Разработка содержит подсказки, основанные на реальных данных. К примеру, о том, проводят ли менеджеры личные беседы с сотрудниками и проводят ли «сеансы подключения». Управление инструментом осуществляется с помощью push-уведомлений, связанных с рабочим календарем.
ТРАНСФОРМАЦИЯ КАРЬЕРНОГО РАЗВИТИЯ ИТ-ТАЛАНТОВ
Отдельный проект по работе с навыками и компетенциями сотрудников развивает Билайн Университет. Речь идет о единой образовательной платформе, которая предоставляет услуги для внутренних сотрудников и для внешней аудитории.
— Проект BeeGeek — это комплексная система карьерного роста ИТ-сотрудников. Она позволяет специалистам прозрачно и гибко управлять своей траекторией карьерного развития. Проект централизованный, в нем участвует несколько подразделений. Соответственно, Билайн Университет выступает здесь как эксперт в части разработки системы review,— рассказала в ходе HR-форума НСК Елена Бобровская, старший менеджер ассессмент-центра Билайн Университета. В рамках проекта компания ушла от системы грейдов. То есть внутри BeeGeek вместо должностей каждому описываются роли с набором компетенций. Они присваиваются специалистам с помощью оценки навыков. Роли, кроме того, делятся на уровни: Junior, Middle, Senior.
Финальным продуктом должна стать глобальная карьерная матрица. Она позволит обеспечить правильный подбор профессионалов, а также настроить портфель корпоративного университета под потребности компании в целом и в дальнейшем корректировать его при изменении кадровой структуры компании.
— В таком формате мы существуем уже год. Сейчас же мы находимся на активной стадии внедрения и разработки. Уже создали унифицированный каталог ролей, разработали и внедрили систему уровней и вилок оплаты, новую систему вознаграждений, а также комплексную систему review. Это суть проекта. На этом строится вся стратегия его развития,— отметила Елена Бобровская.
На сегодняшний день, как уточнила Елена Бобровская, еще остаются вопросы к проработке BeeGeek. Однако уже можно сказать, что продукт востребован на уровне бизнеса. Сейчас компания продолжает разрабатывать библиотеку компетенций, дорабатывает подход к оценке системы review и создает базу экспертов.
Конечно, это лишь часть инструментов, которые позволяют сохранять и развивать коллектив профессионалов. Но даже на этом небольшом срезе опыт ИТ-сферы как одной из передовых показывает, что современные тенденции и вызовы требуют изменений моделей коммуникации внутри компании и особенно изменений роли лидера. С полной видеозаписью выступлений представителей компаний на HR-форуме «Национальная система квалификаций» с презентациями, по вопросам, отраженным в статье, можно ознакомиться по ссылке.