HR-всевидящий: о чем молчат ваши сотрудники

Тело не обманет

-    Помните свой первый успешный опыт?

-    Еще бы! Мы проводили исследование для большой группы топ-менеджмен­та и обнаружили фактор, по поводу которого заказ­чики сказали: «Это тот са­мый слон в посудной лавке, которого мы предпочита­ли не замечать». Проблема не выявлялась ни при опро­сах, ни путем глубинных ин­тервью один на один. После этого мы окончательно по­верили в себя и в свой про­дукт.

-    Что именно умеет при­ложение?

-    Это полноценный ин­струмент, способный полу­чать информацию о настоя­щих реакциях человека на предлагаемый стимул - текст, образ, видео. По своей сути, это «дальний родствен­ник» полиграфа. Во время от­вета на вопрос приложение фиксирует микромотори­ку рук респондента с помо­щью сенсоров, которые есть в каждом смартфоне. Тело никогда не врет, как бы че­ловек ни пытался контроли­ровать себя. А мы снимаем эти параметры, чтобы потом расшифровать и выявить ис­тинную реакцию.

-    Тогда чем система от­личается от полиграфа?

-    Во-первых, мы не пы­таемся «подловить» респон­дента. Наша задача - вы­явить слабые места компа­нии, которые можно испра­вить. Во-вторых, у нас полная анонимность: работодатель не знает, кто как ответил. Мы даем общий срез по компа­нии, а также сведения в кри­териях, интересующих заказ­чика. Например, пол, возраст, стаж работы, отдел, фили­ал и т.д. Но в каждом срезе должно быть не менее 10 че­ловек. К нам самим эти дан­ные поступают обезличенны­ми. В-третьих, исследование возможно только при количе­стве респондентов от 50 че­ловек для достижения заяв­ленной точности 97%.

-    А разве недостаточно просто спросить людей? За­чем влезать в голову?

-     Человеком рулит бес­сознательное, особенно если это касается принятия ре­шений. На уровне сознания он планирует проработать в компании еще несколько лет, но подсознание уже по­дыскивает варианты новой работы. Благодаря нашему приложению и считываются все эти реакции - сознатель­ные, эмоциональные, биоло­гические, ассоциативные.

В итоге мы имеем точный прогноз действий сотруд­ника в будущем и выявляем причины этого поведения.

-    Как происходит иссле­дование - вот пошагово?

-    Мы согласовываем с заказчиком задачи и спи­сок вопросов, плюс дополни­тельные параметры анали­за аудитории - пол, возраст, отдел и т.п. Каждый респон­дент заходит в систему под своим логином, заполняет небольшую анкету и начи­нает отвечать.

Мы анализируем ответы по трем основным параме­трам. Первый - это индекс уверенности в ответе. Ска­жем, человек видит вопрос или утверждение «Я готов проработать в этой компании более года». Как правило, это дежурный вопрос, и он отве­чает: «Конечно, да!». Но его бессознательное говорит: «Конечно, нет». Эту реакцию мы считываем, определяя ре­альное положение дел.

Второй параметр - сте­пень важности конкретно­го вопроса для человека. Допустим, мы проводим исследование в компании, руководство которой счи­тает, что причина текучки кадров - низкие зарплаты. Исследование показывает, что сотрудникам и правда не нравится уровень дохо­да, но это абсолютно не кри­тично. Для них главное - прозрачность начисления и признание заслуг. Стоит нивелировать два этих фак­тора, как все изменится и те­кучесть заметно снизится.

Третий параметр - при­чинно-следственная связь. Можем взять проблему той же текучки кадров, низ­кой вовлеченности сотруд­ников и проверить гипотезы: откуда эта проблема? Для начала разговариваем с ру­ководителем, который вы­двигает свои предположе­ния, затем предлагаем наши варианты и смотрим, какой из них наиболее вероятен.

-    Откуда берутся эти ги­потезы и вопросы?

-    Мы используем прове­ренный временем стандарт­ный опросник Q12 от Gallup, который оптимизирован под нашу систему. Вопро­сы должны быть четкими, однозначными, чтобы не да­вать отклонений в реакциях тестируемых. Плюс у меня и коллег многолетний опыт работы с людьми, что позво­ляет создавать опросники под ситуацию каждой кон­кретной структуры.

Например, в компании упали продажи. Тогда мы те­стируем гипотезы «Мне нра­вится качество нашего това­ра», «Я считаю цену на наш товар оправданной» и пр. Ведь если продавец не ве­рит в товар или считает его дорогим, он его не реализу­ет хорошо.

Действие на опережение

-    Где еще, кроме внутри­корпоративного менеджмен­та, можно применять новую технологию?

-    В сфере производствен­ной безопасности. У нас уже есть интересные кей­сы с компаниями «Русал», ЦППК, «Метровагонмаш». По статистике исследова­тельского центра DuPont, 96% несчастных случаев на производстве приходит­ся на человеческий фактор и всего 4% - на технологиче­ский. Поэтому сегодня куль­тура безопасности выстраи­вается на основе изменений поведения сотрудников.

В течение нескольких лет, работая в основном с крупными предприятия­ми, я наблюдаю, как глубоко укореняется у людей поня­тие безопасности во всем. Такой сотрудник начинает руководствоваться новыми принципами не только на ра­боте, но и дома, на отдыхе и в любом общественном месте. Практически в любой ситуации он первым делом оценивает риски того, что может произойти.

-    Как это помогает биз­несу справляться с форс-мажорами?

-    Во многих российских компаниях уровень безопас­ности реактивный: меры принимаются только тогда, когда что-то уже случилось. Большинство же иностран­ных и некоторые крупные российские бизнесы дей­ствуют на опережение - про­активно.

Мы стремимся привить этот подход, предварительно оценивая уровень культуры безопасности на каждом кон­кретном объекте. Выявляем, насколько вовлечены в про­цесс сотрудники и руководи­тели, удовлетворены ли они качеством средств индиви­дуальной защиты, есть ли на­рушения, замалчиваются ли несчастные случаи. Затем можем оценить положение дел и предложить способы решения проблемы.

-    Почему руководство компаний должно вам ве­рить?

-    Приведу в пример не­давний кейс. Одна крупная российская компания сде­лала заказ для двух пред­приятий. Нам потребовалось 4 дня, чтобы провести для них исследование культу­ры безопасности. Впослед­ствии оказалось, что ранее над этой же задачей рабо­тала иностранная аудитор­ская компания. Они работали 4 месяца с выездом на пред­приятие, анализом ситуа­ции и документов, с прове­дением интервью. А мы за 4 дня получили те же самые результаты, только с более глубокой аналитикой и го­раздо дешевле.

-    То есть цели аналогич­ные, что и в HR-исследованиях, но меняется технология и точность результатов?

-    Да! Дело в том, что при анкетировании люди

Это будет новая технология, способная распоз­навать истинные ценности человека. Помогать ему и потенциальным работодателям опреде­лить оптимальное направление деятельности.

зачастую дают социально ожидаемые ответы. Кто-то хочет обмануть, кому-то неудобно сказать правду и в результате получается искаженная картина. А по­том руководство удивля­ется тому, как много денег тратится на формирование HR-культуры и как ничто­жен результат. Они стелют соломку, где, по их мнению, тонкое место. Но на самом деле проблема часто совер­шенно в другом.

-    Кто же обеспечивает экспертизу, позволяющую гарантировать точность ис­следований?

-    У нас две команды уче­ных - одна из Российской ака­демии наук, другая из Нау­кограда. Привлекаем и уз­ких специалистов: например, с нами работает ведущий российский эксперт по про­мышленной безопасности. Мы не строим иллюзий: се­годня наша технология - са­мая передовая в своем поле.

-    Может ли программа выявить, например, объем хищений?

-    Ее возможности, ко­нечно, позволяют решить и эти вопросы. Но таких предложений пока не было: нашему проекту меньше года.

-    Инструмент очень мощ­ный и может стать опасным, если попадет не в те руки.

-    Как и любая другая высокая технология. Ска­жем, лазером можно лечить, а можно сбивать спутники. Здесь все зависит от пози­ции исследователя.

-    Все ли респонденты охотно соглашаются на уча­стие?

-    До людей бывает слож­но донести, что наше иссле­дование абсолютно безопас­но. Это особенно актуально, если в компании царит жест­кая управленческая куль­тура. Поэтому иногда мы организуем предваритель­ную встречу с коллективом, чтобы рассказать, как прово­дится исследование и с ка­кой целью. Иначе рядовые сотрудники видят в нас угро­зу, думая примерно так: «Сей­час я пройду тест, а потом меня уволят». Мы терпеливо убеждаем, что все, наоборот, делается в их интересах, для улучшения климата в компа­нии. Пока получается.

Работа в новой реальности

-    Как вы планируете развивать технологию?

-     Наши ученые и про­граммисты работают над ми­нимизацией ручного анали­за. Очень скоро аналитика будет выдаваться автома­тически - просто запуска­ем исследование и получаем результат. А параллельно пытаемся получать точные данные при анализе реакции отдельных респондентов.

Это будет новая технология, способная распознавать истинные ценности человека. Помогать ему и потенциальным работодателям определить оптимальное направление деятельности, наилучшие мотиваторы и подходящие способы коммуникации. Это впоследствии улучшит не только климат в коллек­тиве, но и показатели безо­пасности.

-    Возможно, вы обруши­те цены на исследования. Мне кажется, что это может не понравиться тем, кто пре­доставляет традиционные услуги подобного рода.

-    Мы нацелены не на со­перничество, а на сотрудни­чество. Есть крупные консал­тинговые компании, которые предлагают включить наши технологии в более развер­нутые исследования. Воз­можностей полезного взаи­модействия масса.

-    Готов ли рынок к тому, чтобы активно внедрять та­кого рода исследования?

-     Любая новая услуга непривычна. Люди обыч­но оценивают количество респондентов, ответивших «да» или «нет». А у нас со­вершенно другая шкала, и к этому приходится при­учать общество. Кроме того, в России многие структуры до сих пор исповедуют кор­поративную политику «не нравится - увольняйся».

Правда, в последнее время положительные тенденции в управлении персоналом, конечно, есть, и это радует.

-    В текущих экономиче­ских условиях компаниям предстоит, с одной стороны, сокращать расходы, а с дру­гой - как-то увеличивать эф­фективность. Думаете, вы будете востребованы?

-    Для нас сегодня, мож­но сказать, настал перелом­ный момент. Крупные игро­ки сейчас уходят из России, и HR-аналитика будет нуж­на как никогда. А наши ис­следования, несмотря на их инновационность, ощути­мо доступнее продуктов других компаний. Поэтому могут стать очень востре­бованными теми, кто заин­тересован в сохранении со­трудников и увеличении их эффективности.

-    А что делать, если из- за неверных действий руко­водства специалисты разбе­гаются, выгорев дотла?

-    Выгорание неизбеж­но, когда сотрудники ходят на работу только за деньга­ми, а порой и просто для того, чтобы хоть где-то работать. Если 20 лет назад это было еще приемлемо, то сейчас людям важен смысл того, что они делают. Мы понимаем это и можем подсказать ком­пании, где «болит» и как эту боль вылечить.

Полина СМИРНОВА